Burberry CEO:百年老店的复兴

2006年6月我出任博柏利CEO时，奢侈品行业正在全球范围内迅猛增长。博柏利作为一个以防水风衣（Trench Coat）闻名的百年老牌，本应在这一浪潮中占得先机，但事实上我们的年增长额仅有2%。个中原因何在？

第一次召开管理层战略规划会议时，我就发现了一个问题：面对阴郁、潮湿的典型英式天气，来自世界各地的60多位高管，竟没有一个人穿着博柏利的经典风衣——我甚至怀疑其中许多人从未买过一件。如果公司的管理者们宁可浪费诱人的内部折扣也不买自家产品，我们又怎能期待消费者心甘情愿地为它们买单？

这件事折射出了博柏利所面临的危机。尽管博柏利拥有绝佳的商业基础，但在全球扩张的过程中却失去了自己的重心。我们在全球共有23家品牌授权经销商，每家经营的业务各不相同；公司的产品无所不包，上至男女服饰，下至宠物用品，位于伦敦邦德街的一家专卖店甚至有一整个分区专卖各式各样的苏格兰短裙。这些产品分开看都没有什么问题，合在一起却显得缺乏重点——人人都能找到自己需要的产品，但没有一种产品是独一无二、人人都想要的。

对于奢侈品行业而言，“随处可见”是致命的——这意味着你不再是真正的奢侈品了。而我们正在走向“随处可见”。博柏利不能仅仅做大众所喜爱的老牌英国公司，它必须直面强大的对手，在竞争中成长为国际一线奢侈品牌。

在奢侈品的竞技场上，酩悦轩尼诗-路易威登集团（LVMH）的收入几乎是博柏利的12倍，而巴黎春天集团（PPR）的收入更是博柏利的16倍还不止。我们希望在全球精英群体的可支配收入中分一杯羹，但要分到这杯羹，我们就必须在全世界增长最快的消费者市场中占据显要地位。从多方面来看，这场战争不啻于大卫与歌利亚之战 。

扶植“品牌独裁者”

表面上看来，我似乎不适合担任博柏利的CEO：我来自美国印第安纳州的一座小镇，毕业于波尔州立大学（Ball State University），是典型的美国中西部人，而博柏利却是一家英伦气息十足的公司。我刚入职时，英国《金融时报》就曾抓住这一点大做文章，极尽冷嘲热讽之能事。但是，我曾有幸与丽兹·克莱本（Liz Claiborne）、公司前CEO保罗·查伦（Paul Charron）、DKNY品牌创始人兼设计师唐娜·凯伦（Donna Karen）等时尚产业最顶尖的领导者共事，从他们身上学到了不少经营之道，而我长达25年的从业经验也是一大优势。（译/殷宴  校/安健)