本文是第二期以色列周行程嘉宾：友成基金会理事长王平，亲历以色列的商业与文化，并第一时间辑录部分见闻和感悟，与大家分享。

以色列人的巨大创新能量 ——《创业的国度》作者索尔·辛格早餐会

索尔·辛格是以色列的知名作家和意见领袖。《经济学人》在引述他的著作《创业的国度》时宣称“在过去二十年内，以色列已成功从一个一潭死水的半社会主义国家转变为拥有高科技的超级大国。”他分享了他对以色列转型及以色列人创新能量的研究和认识。

关于创新的趋势

辛格认为，很快就会爆发一场全球的创新，在互联网、消费、教育领域，各个行业的应用需求的巨大市场会爆发。

以色列Waze公司被Google收购，具有象征性意义，标志着IT行业进入了消费领域。这是继ICQ之后以色列在消费互联网市场又取得成功的案例。以色列的互联网公司越来越多地进入了消费领域，互联网应用程序已经热起来了，比如医疗和移动app结合，可以实时获取用户身体数据，这是新的创新点，将是未来的趋势。农业科技、企业科技、环境、医疗、教育等，都在应用互联网技术，事实上，这些技术和消费领域的应用是有相关性的。

【Waze公司案例】

Waze公司的定位是用社会化力量解决交通拥堵和导航的问题。被收购时，这个公司全体员工不到十人。

一般提供导航服务，最大的成本是地图，诺基亚曾收购了美国Naveteq地图公司，交易价格为70亿美元，是现在诺基亚市值的好几倍。Waze公司创始人原来是以色列国防部的技术专家，退役后想成立一个公司，解决做导航不需要地图的问题。Waze这个软件做出来后，比如在某城市找一千个热心的公益用户，用户每天上下班只要打开软件，记录日常的轨迹，通过手机自动报到Waze服务器里，服务器有一个算法把轨迹计算汇聚为地图，有重合路径的会自动剪掉。而且这样生成的地图是活的，比如前面警察查酒驾，前面用户报告了，后面人可以避开。

Waze 最早是在以色列普及起来的，以色列只有600多万人，2009年当时用户达到200万，渗透率非常高。用户最初参与这个地图是没有回报的，但没有想到用户很有热情参与这个事，众人拾柴火焰高，到2013年，用户接近4000万。2013年6月初，这个项目被谷歌看中要收购。因为他们的商业模式不是收费或者把地图卖掉，而是卖广告，于是很快变成Facebook和谷歌争夺的焦点，因为谁占领地图和位置信息谁就占领移动互联网市场的制高点。Waze是一个非常经典的社会创新的例子，在商业领域也是一个非常惊人的成功案例。

关于创新精神与文化

《创业的国度》看起来是讲商业的书，实际讨论的是文化，犹太人文化、企业文化。犹太人的文化：讨论的文化、挑战权威、爱辩论、不满意。犹太人觉得一切都要改进，一切都可以变得更好。辛格认为，中国和以色列有很多相像的文化，如都是古代文明和经济新兴国家。

辛格强调企业家是注重解决问题，为此一定要不断寻找更好的方法、更好的模式，所以是开放性的思维，寻找的是改变的机会。企业家和一般人的最大区别，是一般人只看到问题，而企业家则看到这里面产生的机遇。

以色列的文化比较随机应变，但也比较缺乏耐心，不喜欢等级制度，初创公司这样很好，但往往做不大，以色列人往往技术是最好的，但不太善于做品牌、管理、市场，这是他们做不大的原因。正因为如此才需要合作，需要在一个公司中有懂得研发、市场、营销、管理的，这就是合作的理念。同样地，公司与公司之间、行业之内也需要互相合作，有不同能力的公司取长补短、协作共赢。以色列善于做研发，通过与大公司或风险投资等形式的合作走向世界、成为全球化的公司，以色列希望跟全球合作，分工明确。这是以色列的道路。

辛格提到了一家以色列企业和巴西企业的合作。他们用游戏的形式教“决策管理”，把游戏变成培训课程，教战略思维、情绪管理，通过技术导入教育。巴西政府出钱完善这个项目，并且在政府倡导下，开拓了巴西的广大市场，现在有60万孩子在用这个技术，市场是巴西带来的，技术是以色列带来的，这是他们的成功所在。

在创新创业企业，老板总是觉得工作还不够出色，而员工会觉得自己已经做得足够好了。这样的问题，在以色列是怎么解决的？

辛格说，以色列和其他国家没有什么两样。军队中一般有两种人，一种有创造性、使命感，眼界开阔，总能找到最好的方法追求卓越，从来不满足于现状，只有这些人能成为军官，但不是所有人都有这样的素质。任何一个体制内，总会有一部分人纯属做那些听命于别人、很窄化的重复性的、或满足于最低层面要求的执行性工作，但也一定有具有企业家精神、创新能力、能在不确定性中寻找机会的人。在以色列，有企业家精神的人大概占25%左右，仍然是少数；好消息是，虽然人数少，这种人的影响力是远远大于另一部分保守力量的。所以，创新精神不需要全国人人都有，也不需要改变全国的文化，只是要有这样的宽松氛围和鼓励容忍创新、容忍犯错误的机制，企业家精神的人的出现是需要一个成长环境的。

如何对待失败？

辛格说，创业的人往往需要一次又一次失败、走过许多别人不曾走过的路，不被别人理解，尝试很多其他人认为比较怪异的想法、模式，但失败是走向成功的唯一道路。我们听到的成功例子，好像是一下子就成了，其实这个过程往往伴随着失败。风险投资家不会担心你曾经失败过，相反，他们认为如果你有过失败的经历，就不会重复犯一样的错误，而且认为这样的人有承担风险的能力和素质。所以，在以色列，愿意承担风险和失败这方面确实比其他国家更突出一些。

为什么以色列的公司还没有成长到很大就被别人收购了？

辛格认为，以色列人的创新性是比其他国家的人更为突出的，所以他们也比较愿意定位在这个阶段。现在，做得大的公司也羡慕以色列的小公司，说他们点子多、创新性强，没有看到他们有能力做大也是一种竞争力；反过来，小公司也被人看作只能做小、不能做大，其实做好小公司也是他们的优势。所以，要珍惜各自的优点。

做大公司（成长慢但时间长）和做小公司（创新公司）的可能不是一类人。小公司的兴趣就是在创业创新上，不是在管理和市场上。以色列现在也有不少十亿美金的公司，只是不在消费市场不知名。

有人问卖公司是不是跟以色列人的不安全感有关，的确，不过并不是对周边可能发生的战事感到不安全，而是对商业模式的不安全感。还有个原因是，科技创新的人和找到商业模式的人不一定是同一个人，创新公司的人不一定有能力或有兴趣把公司做大。

协作、开放与共赢的创业文化——拜访JVP创业园区

JVP 是一家做5-7年的长期投资的风险投资公司，这是跟其他投资公司不一样的地方。特征是高风险高回报，一般投的都是高科技公司。所谓高风险是30%会失败，60-70%会成功，其中10%会非常成功，单个企业的投资成功的回报比例是1比30到50，（即投入1，回报30到50倍，就被认为是成功的）。但对成功和失败的评估，他们不是以单个成败为衡量，是以投资组合为单位的。作为一个组合的成功，他们的目标和标准是平均200%-300%。几十年来他们都是以这样的模式做风投，已经成为全球十大最成功的风投公司之一。

在早期阶段投资，他们一般叫种子阶段的投资，就是一些只有点子，既没有可行性论证、也没有市场甚至没有团队，这是的类似天使投资的做法。晚期或成熟期的投资，主要是帮助企业扩大规模，这两类在投资管理上是完全不一样的。JVP media是个种子孵化器，他们和一般风投的区别，主要是在早期投资上不一样。大多数风投选择早期投资对象一般必须要符合三个标准：第一是确定有利可图的产品，第二是有能力的执行团队，第三是确定的市场。JVP往往是在这三个都不确定的情况下，只要有一条是基本符合的，他们就开始投。像参与式资助一样，他们一开始投的时候，就要参加到经营团队的项目设计和管理中，要协助团队完成创新；资金方面，他们和政府一起帮助最早期的公司。以色列政府每年有专项基金用于投入创新性的种子公司，JVP跟政府一起支配，一半政府出资，一半JVP出资。政府不是从钱的回报来考虑，而是以鼓励创新、推动科技发展为目的。

早期投资的公司经过六到七年、七到八年的时间，一般都能卖出去，往往一开始45万投资，最后卖了两个亿。有一个例子是他们早期投资了一个公司，2000年的时候，看到互联网数据处理量越来越大，将来会是个非常大的问题，所以这个公司就专门做数据处理。后来互联网泡沫破裂，有一段时间进入互联网的冬天，数据处理市场没有如他们估计的迅速扩大，这时是要放弃还是坚守？当时他们认为，如果这是互联网的冬天，类似的公司通通都会倒闭，对于他们来讲，恰恰是个机会，他们可以用非常便宜的价格收购这些公司，组成一个大的公司，于是他们坚守了这个领域。前不久，这个每年两个亿盈利的企业卖了四个亿，而最初的投入非常少，就是45万的初始投入和后期的培育。

在“什么时候卖”这个问题上，大家也提了很多问题。往往风投公司的角度和创始人的角度不一样。企业家一般耐不住性子会卖，但有风投参与的公司，如果没有200%、300%的回报是不会卖的。他们没有定论，视情况而定。

投资当中，他们怎么看创业的人、投什么样的人？JVP说，一定要找有相关经历的，比如当过五六年兵的，从大公司出来有行业经验的，有理论和实践结合的经验的。一般来说他们不会投刚毕业的学生，因为他们只有理论。

风投公司在被投企业中的持股比例，一般是风投要持35%-40%，企业创始人持50%，其余由员工持股。JVP每年会跟差不多500家候选公司见面，最终也就投四家创业公司、三家成熟公司，这是他们每年的投资量。JVP公司做这么大的事情，其实他们只有六个合伙人。

创新的博弈——在希伯来大学拜访诺贝尔奖得主罗伯特·奥曼教授

创新的必要性

我们年轻的时候从来没有听到过“创新”这类的词汇，但近十几年来“创新”之声已经不绝于耳了，那么从博弈论和经济学的角度如何理解“创新”呢？博弈实际上“竞争”是一个关键词。

以往的市场竞争当中，主要有两个要素，一个是产品的品质相比谁更好，一个是产品的价格相比谁更低。这样的竞争在一个相对较小相对封闭的市场还是可行的，比如在一个城市或者一个国家之内。但过去十几年以来，以全球市场，经济全球化的浪潮下，已经没有“地方”和“区域”的概念，特别是新科技的产品，单靠便宜或者质量好已经不能胜出了。因为就全球而言，有太多同样商品中做得质量很好并且价格更低的。以中国为例，在中国，她的城市的规模已经大大超过了以往对任何城市的概念，动辄几千万的人口，一个以色列才800万，所以创新和竞争的概念已经越来越被人们所重视。

这是从市场竞争的角度来讲，创新的必要性。

什么是博弈论
博弈论是什么呢？博弈论是一种科学，从科学而言，是了解自然和社会的进程的理论。奥曼给了一个十分简洁凝练的定义——“交互的决策论”。

这种理论和实验的目的，是要了解策略的相互作用，就是说人们之间的决策与行为将形成互为影响的关系，各利益相关方在参与的过程中，如何能够在追求不同目标时，达成利益的最大化，也就是达成利益的平衡点。

奥曼教授说，博弈工程是利用博弈论设计出来可以利用的一种系统，其中关键词就是“激励”，核心是激励机制。

奥曼讲了他自己的故事，来说明什么是博弈论。他说，“我有个哥哥，小时候妈妈总是给我们做一块巧克力蛋糕，她怎么样把这个蛋糕分给我们兄弟两个呢？她把蛋糕切成两半，如果由她来分，我们兄弟俩总会抱怨，自己的那一半比较小。因此妈妈非常聪明地采用了一个办法，就是由哥哥来切蛋糕，由我来选蛋糕，切蛋糕的不能选蛋糕，选蛋糕的不能切蛋糕。这其中的“激励”就是，对于哥哥来讲，他掌管了资源配置的自由，而对于我来说，我是有选择的自由的。我们两人相安无事。

这就是一个博弈工程的例子。我们需要设计一种社会机制，其中每一个利益相关方在追求自身最好的前提的时候，都能各自达到自己的目标。从这个例子中我们看到，尽管每个人都丧失了一种自由（哥哥丧失了挑选的自由，弟弟丧失了配置的自由）但是他们却感觉各得其所，受到了激励，而不是感到被剥夺。这当中体现公平的权利匹配的游戏规则的建立就显得十分重要。

奥曼教授的研究，对经济学的学科发展有很大的影响，在经济领域的应用非常广泛：

——“最后仲裁”领域（指纠纷当事人在自愿基础上达成协议，将纠纷提交非司法机构的第三者审理，由第三者作出对争议各方均有约束力的裁决的一种解决纠纷的制度和方式）；

——“拍卖”的领域，包括拍卖的策略和设计；

——“匹配”的领域，比如“双向匹配”和“单向匹配”，“双向匹配”指的是男女婚姻啊合作伙伴等等，单向匹配比如一个人和他职务的匹配；

——还有选举；

——资产分配。

博弈论与双向匹配

由于时间关系，奥曼教授仅就双向匹配的领域稍作分析。比如在20个男生与20个女生之间进行婚配。假设条件是这20对男女，每个男生或女生都可能经过一个优先排序先选自己最中意的，在对方不认可的情况下退而求其次，如此进行自动匹配。然而如果有一对男女没有达到最终满意的匹配就会造成整个系统中匹配的不稳定性。

奥曼教授反复提出一个问题：是否有一个稳定的匹配存在？他的结论是：稳定的匹配不但并非理所当然，而且永远不会有一个稳定的匹配存在。

原来的博弈论倾向于在假定的前提下答案是肯定的。比如前提是男女生要各一半。然而当四个人中只有三个优先选项，其中一个没有被任何人，比如张三喜欢李四、李四喜欢王五，王五喜欢赵六，还有一个刘二没人喜欢。这个系统中的匹配就是不稳定的。

在类似双向匹配的选举中，如果只有甲乙两个候选人，匹配是相对稳定的，如果有两个以上候选人，结果就非常不确定了。

一个小时的讲演并没能回答我们最初关于创新与博弈论的关系问题。但是，奥曼教授的博弈论中对人们决策和行为的精准的研究，更好地说明了，“每一个看似微不足道的个体都会对整体结局产生影响”，——创新并且是整个社会参与的创新是达到共赢的最好的途径。

我们看到了博弈论对于制度设计者的意义：要有上帝一样的开放心态，采用生态型制衡与激励机制，使得每一个利益相关方在追求自身利益最大化时别无选择地尊重其他利益相关方的利益；对于竞争参与者来说，关注各方利益需求及其策略变化，通过创新而不是掠夺达到自己利益的最大化。

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