美国刷子如何打败中国制造

　　当我本月早些时候参观伊斯拉埃尔·基施纳(Israel Kirschner)在布朗克斯区的漆刷厂时，我对这样的工厂仍在运营不禁感到吃惊。基施纳说，他往往有同感。69岁的基施纳充满魅力，精力充沛，他拿自己的古老设备开玩笑（他指着一台刷毛清洁机说，“它可能有100年的历史了。”），他还调侃地提到两个最不敬业的员工——他的儿子和女儿（“他们迟到早退”），以及他的生意如何日益受到中国制造商的冲击。基施纳带我见了他的明星制刷工费尔明·希尔(Fermin Gil)，如果一把刷子做得不完美，这名墨西哥移民“一眼就能看出来”。之后，基施纳递给我一把装有木头手柄的一英寸（约合2.5厘米）猪鬃毛刷。中国制造商的售价为30美分（约合1.84元人民币）。他告诉我，如果他亲手制造这样的刷子，成本要高得多。


　　中国制造商早就对美国的纺织业、成衣业、玩具业及电子业造成严重冲击，但对制刷业的冲击姗姗来迟。由于刷子种类太多，用途太广，很多中国制造商认为这种生意不值得费力。数十年来，中国在主要刷子品类（牙刷、扫帚、拖把，当然还有漆刷）上一直处于落后状态，只在最底层的工序——从野猪身上拔取鬃毛——占据主导地位。“这种工作很脏，味道非常难闻，”美国制刷业协会(American Brush Manufacturers Association)执行总监戴维·帕尔(David Parr)告诉我。“没人想要去西德克萨斯试图捕获一头野猪，然后捉摸出如何从它身上拔取鬃毛。”


　　2007年美国房地产市场的崩溃及随后爆发的经济衰退，提振了中国刷类产品的出口。建筑项目和就业岗位减少很多，没有那么多人需要漆刷（或者扫帚或牙刷）。确实需要这些刷子的人会选择便宜的进口产品，而不是价格较高的美国货。有望靠便宜产品获得更多利润的零售商，紧紧抓住这个机会销售进口刷子。如今，业内所有人都要考虑中国对手的竞争。


　　对于美国制造业来说，这是一个非常熟悉的故事。的确，真正奇怪的是美国仍有200多家刷子、扫帚和拖把制造企业。这些公司采用两个策略来抵挡中国的竞争：1) 不停地改变一切，或者2) 什么都不变。基施纳至今什么都没有改变。他用他父亲50年前使用的方法制作刷子，使用很多相同的机器。他告诉我，坚持使用老办法是因为，与玩具和T恤不同，制刷生意有很大一部分要满足专业人士的需要。这些人在选购时不只是看价格，而是更注重质量。面向专业房屋油漆工的供应商——格雷科毛刷公司(Greco Brush Company)的掌门人迈克尔·沃尔夫(Michael Wolf)告诉我，他的顾客在开始每一单工作前需要知道，每把刷子上的每根鬃毛都牢牢装在刷子上。墙上若留下一根鬃毛，就可能损害一名油漆工的声誉，进而会损害沃尔夫的声誉。沃尔夫表示，他能在中国以便宜0.25至1美元的价格买到刷子，但他永远不知道自己会拿到什么。有些订单收到的是次品，其他的根本收不到货。因此格雷科毛刷公司坚持与自己熟悉的公司打交道。“我父亲和他父亲在50年代的时候做生意，”沃尔夫告诉我。“现在我和他继续这种合作，我们二人。”


　　布劳恩毛刷公司(Braun Brush)的第四代总裁、53岁的兰斯·切尼(Lance Cheney)采用了另一种策略。他告诉我，他宁可关闭公司，也不愿50年用同样的方法制造同样的刷子。他不断推出创新的刷子，使自己永远不会面对竞争。切尼制造一款专门给巧克力抛光的海狸毛刷子。他销售给羊角面包刷黄油的工业用刷子，以及清洁热油锅的耐热型刷子。他说，现在通用磨坊(General Mills)和能源业都是他的客户，他为前者制造早餐麦片食品生产线使用的刷子，为后者制造一系列用于清洁核反应堆管道的昂贵刷子。他甚至开发了装饰毛砖——用于艺术墙饰的毛茸茸的面板。切尼表示，他最引以为傲的发明是一个帮助火星探测器清扫钻探现场碎片的小刷子。当切尼看到其他公司生产由他首创的刷子时，他往往会放弃这种产品，而不是开打价格战。切尼说，在过去五年里，布劳恩公司每年增长15%到20%。


　　基施纳的“什么都不变”策略没有带来这样的增长。他说，去年是“一场灾难”，今年春天也是如此。但到目前为止，6月份的生意“好得令人难以置信“。他有很多客户是政府机构，他们倾向于购买“美国货”，或者有中国造产品尚不能满足的特别要求。比如，纽约地铁和德克萨斯监狱里的一些墙面，就是由基施纳的刷子涂漆的。


　　走在基施纳刷子制造公司(Kirschner Brush Manufacturing Company)的工厂，我开始思考，尽管有那么多凄惨和让人绝望的故事，但美国仍有很多类似的企业生存着。还有超过20万家像基施纳这样的小工厂给美国商业提供坚实的基线，即使它们很少得到喝彩。（根据最新统计数据，美国有139家雇员不到20人的刷子、扫帚和拖把制造商。）很多公司以传统方式从事生活经营活动，在陈旧的厂房使用陈旧的机器（其成本早就赚回来了），通过服务于某些微小的缝隙市场来留住顾客。最近我在宾夕法尼亚遇到一个人，他经营着一家为油漆罐制造金属拉环的公司，生意相当成功，他的工厂使用的就是有着50年历史的老旧不堪的机器。在纽约詹姆斯敦，我参观过一家为实验室生产金属排风罩的工厂。已经半退休的工厂主告诉我，现在他绝对不会创办这样的企业，但就因为他有现成的厂房、机器和工人，他能够相对轻松地盈利。


　　在某种意义上，这些公司的竞争优势正是在于他们不那么雄心勃勃。我们有时也能在各种服务提供商身上看到这种策略，比如那些有本事找到足够客户的税务会计，他们的客户不喜欢使用Turbo Tax软件，也不愿花钱找某大公司；或者那些永远在一个地段活动的房地产经纪人，他们不愿使用更年轻的经纪人那种咄咄逼人的销售策略。当然，这不是最有刺激的策略，这些公司极少扩张，也不太可能推动经济增长。每年还会有几家陷入倒闭境地。


　　美国经济过去建立在像基施纳这样的公司之上。这些企业是典型的工厂，它们一年又一年可靠地制造标准系列的产品，藉此盈利。这给工厂主、工人和顾客都带来安稳。但是，美国在短时间内变成了一个布劳恩公司式的国家，产品面世不久就面临停产或重启。这种灵活的经济有很多优势。它给那些精明的弄潮儿带来财富。但它也在很大程度上摧毁了美国人已经习惯的安稳和可预测性。现在，几乎每个行业的每个竞争者都意识到，有一天其经济价值的整个逻辑都会被一些他们不能预料或者控制的事情突然颠覆。在这个世界上，有像切尼这样的赢家。但是，看到像基施纳这样的人依然能克服相当大的困难，在新时代保住古老的小小缝隙，也是件让人欣慰的事情。