软皂阻滞策略的胜利
20世纪80年代初，你在一个传统行业中提出了一个全新概念：名叫软皂（Softsoap）的液态皂。产业巨无霸宝洁公司（Procter & Gamble）虎视眈眈，它有足够的能力在新概念证明成功的瞬间把你打得粉身碎骨。你怎么办？你需要时间。位于明尼苏达州的一家小公司做出了一个大胆的冒险决定：买断全美国的塑料泵件供应——大约1亿件——有效阻止了宝洁公司推出竞争性产品。它的策略就是找出并控制生产流程的瓶颈环节。苹果公司（Apple）也一再成功地运用这一策略：找出关键部件的核心部分并在一定时期内封锁供应，其中最著名的例子就是iPod使用的闪存驱动器。19世纪约翰·D.·洛克菲勒（John D. Rockefeller）收购了生产油桶铁圈的公司，通过控制这一虽不起眼但对石油业至关重要的部件，他阻挫了竞争对手的进入。软皂的故事更加离奇，因为它是一个蚂蚁打败大象的传奇。它是如何做到的呢？
——V.H.
罗伯特·泰勒（Robert Taylor）深知必须采取点儿出格的措施。这位拥有丰富创新经验的企业家刚刚提出了一个让人眼前一亮的概念——装在泵式瓶中的液态皂——它将在一个老掉牙的产业掀起一场轩然大波。他的软皂销售红火，远远超出了最好的预期。但是经验告诉他，一旦制皂业巨头宝洁、Armour-Dial和高露洁棕榄公司（Colgate-Palmolive）大举推出竞争产品，他这家小企业的成功只能是昙花一现。如何才能延缓大型竞争对手的进入步伐，为自己的品牌赢得争取客户的时间呢？
泰勒的计划非常简单，但同时又非常大胆。像他的商业前辈洛克菲勒一样，泰勒找到并控制了整个系统的一个瓶颈环节。离我们更近一点，苹果公司一再使用同样的操作手法——找出一个关键组件的一个核心部分(如iPod使用的闪存驱动器)并封锁其供应。
但泰勒软皂战略的成功更加令人叫绝，因为它的成功几率更小。“推出真正与众不同的东西从来都非常困难，特别是在大型竞争对手随时可以模仿跟进的情况下。”美国东北大学商业管理学院（College of Business Administration at Northeastern University）院长休·考特尼（Hugh Courtney）说。泰勒软皂计划的成功充分证明了考特尼所说的“反向中心主义”（Allocentrism），即理解他人及其行为倾向的能力。正是凭借这种直觉，泰勒一举反败为胜。
故事要从1977年的一个早晨说起。在泰勒驾车上班的路上，灵感突然袭来。时年41岁的泰勒已经证明了自己不同寻常的商业创造才能和进取心。在取得斯坦福大学MBA学位之后他进入强生公司（Johnson & Johnson）销售部，在那里工作了两年。1964年他凭借3,000美元的资本金和一个创意建立了自己的Minnetonka公司，他深信自己能够通过销售奇特的礼品香皂挣钱。刚开始他聘请一些妇女在家生产手工香皂，不久便建立了一个分销网络，向全美百货商店和礼品店推广自己的乡村洗浴（Village Bath）系列产品。
泰勒总有用不完的点子。他的业务迅速扩展到了润肤露、香烛、泡沫剂等产品领域。他曾在一个春天连续推出78种新品。1968年年底公司上市，至20世纪70年代末，Minnetonka公司年销售额达到2,500万美元。他还在欧洲、加拿大和澳大利亚指定了经销商。但这位求变求新的首席执行官一直在寻找一个能让公司业务再上一个台阶的大众产品。此前他曾经遭遇过一次重大挫折：伊卡璐公司（Clairol）和吉列公司（Gillette）窃取了他前景良好的果味洗发香波系列创意，大举进军这一市场并把他排挤出去。
那天早上他一边开车一边不时在头脑中勾画一副图景：一个原本洁净的梳妆台上放着一块难看的洗手香皂，完全破坏了整个意境。“我当时想，为什么不把它放在一个一次性的漂亮容器内，并给它加上一个按压泵呢？”泰勒说。“它可能对家庭主妇很有吸引力。液态皂就这样诞生了。”他指示公司的化学家操办此事，通过往香波类型的配方中添加润肤成分，他们很快便开发出了液态皂。
几个月后他推出了奇思肥皂机（Incredible Soap Machine）。它是一个16盎司（约453.59克）的泵压式操作的液态皂瓶，上面印有各种花朵图案，包装在礼品盒中，售价4.95美元。它最初只在百货商店出售，取得了巨大成功。很多妇女写信给Minnetonka公司对它赞不绝口。但她们询问为什么不能像普通块皂一样在药店或者便利店里购买到呢？受到这些反馈的启发，泰勒认为，如果缩小产品尺寸、去掉包装盒、降低售价并给它取一个更加普通的名称，或许能够创造一个成功的大众商品——当然他还必须能够建立适当的分销网络并成功阻止大型竞争对手的进入。
1995年由亚当·布兰登贝格尔（Adam Brandenburger）和维贾伊·克里希纳（Vijay Krishna）撰写的一份哈佛商学院案例研究显示，20世纪70年代末美国块皂市场的年销售额大约为15亿美元，主要由几家大型公司主导。第一大品牌是来自Armour-Dial公司的大雅（Dial），紧随其后的是宝洁公司的象牙（Ivory）和激爽（Zest）。其次是联合利华公司（Unilever）美国子公司利华兄弟公司（Lever Brothers）的多芬（Dove）以及高露洁棕榄公司的爱尔兰春天（Irish Spring）。一块香皂的平均售价为23美分，很少有创新。
1979年年底泰勒已经做好了推出新型大众商品液态皂的各项准备工作，并选定了一个名称：软皂。经过几个月的试营销，他决定使用10.5盎司（约297.67克）的瓶子（相当于5块香皂多一点)，售价1.59美元。泰勒在全美指定了91家食品经纪人，把软皂打入到Minnetonka公司此前从未涉足过的领域：杂货店和药店。唯一的问题是，许多店铺经理想要把软皂放在健康美容区，泰勒则坚持要求把它和块皂放在一起，以使客户明白它可以代替难看的传统块皂。
试销非常成功。受此鼓舞，1980年年初泰勒豪赌了一把，首次制作了电视广告，花费700万美元开展全国性的软皂推广活动。刚开始没有一点反应，连续三个月公司没有收到任何续订单，存货持续增加。但泰勒并不担心，他深信很快就会有一波销售高潮到来。“两个星期后，我们的全部库存都被一扫而空，”泰勒说，“全都卖出去了，随后几个月内我们不得不加班加点拼命生产以满足巨大的需求。”到当年年底，软皂带来了3,900万美元的收入。
此时，泰勒不得不面对最棘手的问题了：竞争。来自小型竞争对手的几十款仿制品开始涌入市场。更为麻烦的是，大型香皂制造商如宝洁、联合利华和高露洁也开始试销液态皂。在泰勒看来，这越来越像当初果味香波的经历。“我们感觉到竞争的压力，他们试图以成本优势把我们挤出市场。”泰勒说。“他们以生产成本销售液态皂。”他补充道，“我唯一能够想到的办法就是努力拖住他们。”
1981年年初，泰勒打电话给位于加州的卡尔马公司（Calmar），邀请它的总裁和销售经理前来洽谈一个重大的战略计划。该公司是软皂所需全部塑料泵件的供应商。泰勒在面谈中提出当年要购买一亿个泵件。“喔，他们差点从椅子上跳起来了，因为他们一辈子也没有接到过这么大的订单。”泰勒说，“我问，‘这对你们的生产会有什么影响？’他们回答说，‘这会累死我们，我们将完全无力供应其他客户。’”
下这么大的订单确实需要冒很大的风险。此前他下的最大订单约为500万件。但泰勒十分确信这在财务上不成问题。“我们拥有大量的现金流，因为需求旺盛，我们有的是钱。”他说。而且他知道这是有效地阻止竞争对手的缓兵之计。当时，除了卡尔马之外美国只有一家生产塑料泵件的公司，但它的产品不适合用于大众产品。中国当时也还没有能力生产使用塑料喷射模具件的商品。而其他公司只是要设计和制作泵件模具就需要很长时间。泰勒跟卡尔马的高管谈妥了一个折扣，现场就下了购买一亿个泵件的订单。
泰勒的冒险计划大获成功，延缓了大型竞争对手的进入。“我把他们逼进了死角，”他说，“拖延了整整一年时间。”软皂销量持续攀升，Minnetonka公司在日益扩大的液态皂市场上也持续占有最大的市场份额。此后几年间泰勒开发了软皂衍生品，包括洗浴皂、工作皂和药皂。
大型香皂制造商最终还是不可阻挡地进入了这一市场，并开始对Minnetonka公司展开价格竞争。哈佛商学院案例研究表明，1983年宝洁公司的象牙牌液态皂取代软皂占据了最大市场份额。1982年和1983年Minnetonka公司出现亏损，泰勒被迫裁员。但是软皂的强大品牌效应给泰勒提供了东山再起的机会。他把软皂瓶缩小到7.5盎司（约212.62克）并降低了售价。1985年软皂重返第一品牌的宝座，在价值1亿多美元的液态皂市场中占有全部销售额的36%。
泰勒一直保持创新势头，把业务扩展到其他领域。1983年Minnetonka公司推出全美第一款抗牙菌斑牙膏Check-Up，它还是首款使用泵件的牙膏。但大型竞争对手很快便在现有品牌之下推出了自己的泵式抗牙菌斑产品，导致Check-Up市场份额迅速萎缩。
泰勒在香水产品领域取得了更大的成功。1980年他收购了卡尔文·克莱因（Calvin Klein，简称CK）的化妆品业务，1985年推出迷恋（Obsession）系列香水的同时发起一场耗资1,700万美元的广告战，帮助该业务迅速实现腾飞。迷恋系列推出的第一年实现5,000万美元的销售业绩，大获成功。之后他又推出了非常成功的永恒（Eternity）系列香水。泰勒发现香水业务的利润率远远高于香皂。“我发现消费品业务长期内都将竞争非常激烈，”他说，“我认为把同样的资金投放到CK能够挣到更多的钱。”
因此，1987年高露洁棕榄公司首席执行官鲁本·马克（Reuben Mark）来电询问收购软皂一事时，泰勒欣然接受了他的提议。最终他以7,500万美元的价格把软皂卖给了高露洁。几年后，他又把其余业务出售给了当年的另一个香皂业务竞争对手联合利华的子公司，售价为3.765亿美元。最终行业龙头老大们重新收复了失地，但罗伯特·泰勒却给他们上了一堂商业策略课。
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