揭秘亚马逊创意机器：贝索斯的传奇

　　亚马逊创始人兼首席执行官杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）庄重地告诉我，该公司几个月前到达了“一个有趣的里程碑”。起初，在所有人眼中这家零售巨头都与图书密不可分，然后又有了音乐与视频内容，现在则囊括千万种各色产品——而且其中大多数都不是媒体类产品：钻孔机、皮鞋、网球拍以及几乎所有其他送货员能搬得动的东西。成年人或许仍会将亚马逊与连锁书店巴诺（Barnes & Noble）联系起来，可对青少年顾客来说，亚马逊就是网络商城的同义词。


　　这一转折点或许是贝索斯最大的成就。亚马逊原来是“也销售其他产品的网上书店”，如今已正式改变为“曾经以销售图书为主的零售商兼商业服务提供商”，亚马逊是最早挖掘互联网富矿的企业之一，而贝索斯在此基础上又重新谱写了一个成功故事。过去五年里，亚马逊股价大涨了397%。


　　现年48岁的贝索斯拥有约190亿美元净资产，跻身全球富豪榜前30名。但他仍然在亚马逊忙前忙后，工作强度可与试图挣到第一桶金的初创公司老板媲美，兴欢快之情仿若初次发现露营过夜的种种有趣之处的青少年。“我天生是个乐天派，”最近一个阴雨连绵的周五早上，贝索斯在亚马逊的西雅图总部如是说，“我老婆说过：‘如果杰夫不开心，等五分钟就好了。’”


　　有什么理由不开心呢？他是美国排行第一的首席执行官。史蒂夫·乔布斯去世之后，他毫无疑问地成了其他人最想觐见、模仿与崇拜的公司老总。他的卓越表现可以用数据来证实：福布斯通过“性价比评估法”编制的一流首席执行官排行中，贝索斯轻松拔得头筹，这归因于他长期以来的业绩、相对较少的薪酬和领先同侪的能力。事实上，他在每一项指标中都居于前5%之列。


　　无数次邮件往来和当面提问之后，我开始理解他为什么如此成功。逾一个世纪之前，另一位传奇零售企业家马歇尔·菲尔德（Marshall Field）首先提出了一个颇具宿命论色彩的口号：“顾客永远是对的。”贝索斯将这个咒语带到了数码时代，或许做得比任何人都要好，他不断攻克业内最大的难题之一：在收银机响起之前就发现顾客想要什么，并使这种灼见转化为竞争优势。当今，雄心勃勃的科技公司纷纷用员工福利来和同行竞争，而作风朴素的贝索斯证明了另一种模式的力量：他溺爱的是1.64亿顾客，而非5.6万名员工。


　　对他手下的亚马逊经理人来说，杰夫·贝索斯令人敬畏，但那个对他们的工作有着最大影响力的人物有个内部绰号，叫做“空椅子”。贝索斯往往在会议桌前留下一张没人坐的椅子，并告诉所有与会者，他们应当假设顾客就坐在这里，而他是“会议室里最重要的人”。


　　如果空椅子是亚马逊的最终大老板，那贝索斯就是其身家亿万的执行人，他口中“指标文化”的守护者，试图给毫无生气的空椅子以清晰响亮的声音。亚马逊通过约500项可以度量的目标来追踪绩效，其中近80%都与顾客有关。有些亚马逊人负责减少库存不足的现象，有些则忙于构建规模更大的可下载电影库。复杂的算法将某一组购物者过去的习惯转换成对新顾客的默认推荐；每小时更新一次的畅销榜列出最热卖的商品；每周一次的评估使人们知道哪些方面运行顺畅，哪些方面则需要矫正。


　　亚马逊对自己根据每一位用户的需要而个性化网站的能力如此自信，因此甚至很少使用那些经典的顾客分类标签，比如“足球妈妈”或“计算机迷”，对贝索斯的团队来说，这些营销分类法太不精确了。


　　应当关注哪些指标？围绕该问题的激烈争辩正是亚马逊生活方式的组成部分。“我们得面对同事尖锐得难以想象的挑战，”前亚马逊高级市场研究员曼弗雷德·布鲁梅尔（Manfred Bluemel）表示，“你对自己所说的最好绝对有信心，如果你能抵挡住海量问题的攻势，就证明你选对了指标。不过你最好充分准备，拥有最完备数据的人才能赢。”


　　至于顾客不喜欢什么，贝索斯就更加严格了。顾客痛恨迟延、瑕疵和缺货现象，因此亚马逊通过相关指标持续追踪这些数据，将其控制得尽可能低。就算是打开网页时稍有迟延，那也不是小事，亚马逊的指标显示，页面加载速度慢0.1秒钟，就可能会导致顾客活跃度降低1%。


　　每一位亚马逊前高管都有关于贝索斯执着于顾客体验的故事可讲。亚马逊前英国市场负责人西蒙·默多克（Simon Murdoch）记得，当年他们为下午四点前下单的英国顾客提供隔日递送，可贝索斯亲自给他施压，要求他把递送时间延迟到下午6点、7点甚至更晚，哪怕这意味着仓库工作时间的急剧变化（如今，只要在当天上午下单，亚马逊在英国大多数地区和美国的十大城市提供同日递送服务）。另一位前亚马逊人回忆道，贝索斯不断寻求更加结实的硬纸箱，如此，顾客就可以将包裹箱重新用于快递或赠送礼品，这既能提高商誉，又能让亚马逊的标志出现在新一批潜在顾客眼前。


　　2007-2011年间曾任亚马逊高级品牌经理的蒂娜·帕特森（Tina Patterson）回想起了发布Kindle前夕预览电视广告时的紧张一幕。早期版本包含一个异想天开的片段：拿着Kindle的读者化身为勇敢的斗牛士，被迎面冲过来的蛮牛抛到空中。大家都笑了起来——贝索斯除外。他点击回放按键，默默地重看了一遍斗牛士场景。然后转过头来，用小学教师那种严峻声音对大家说：“我知道这挺可爱，许多人觉得斗牛场景很有趣，可这广告里顾客被牛给欺负了，我们可不能让顾客受伤。”


　　贝索斯这种狂热的保护欲收到了成效。密歇根大学每年都会为美国最大的225家公司编制顾客满意度指数，多年来亚马逊一直领跑网络零售界，在全部公司中也屡次跻身前十。目前比亚马逊排名更高的只有亨氏食品、高乐氏、苹果和三家汽车品牌。


　　不过，优越的客户服务并不能完全解释亚马逊的惊人成功。去年亚马逊年销售额达到480亿美元，其他也很人性化的网络零售商无法与此比肩；此外，塔吉特（Target）和好市多（Costco）等传统零售商也很重视客户服务，但这两家的市值加起来也比不上亚马逊的980亿美元。


　　对贝索斯来说，数据驱动型的顾客中心主义使他敢于冒创新的风险，因为确信自己在做正确的事情。“我们愿意播下种子，等它们长成大树，”贝索斯说，“我们注重的不是下个季度的情况，而是什么对顾客最有好处，我觉得亚马逊文化的这个方面相当罕见。”


　　例如，亚马逊的Kindle得以问世，正是因为贝索斯分析数百种数据之后，坚信数以百万计的顾客会喜欢上一款能在60秒以内下载任何电子书的新型电子书阅读器。他定下这一实现目标时，并未执着于适当的压缩率或电子文件的传输速度等技术问题。工程师们可以按他们觉得合适的方式来解决技术上的挑战，只要能满足顾客的需求就行。亚马逊花了多年时间才掌握了打造此种设备所需的硬件能力，但贝索斯从未退缩。当一位财务经理人问他准备在Kindle项目上投入多少资金时，贝索斯反问道：“我们有多少钱？”


　　这种思维方式改变了亚马逊。经历了网络股泡沫兴起与破灭时期的大起大落之后，亚马逊的股价在2003年中至2007年初基本持平，与其相关行业——图书、音乐之类——的表现相仿。随后投资者意识到贝索斯默默地在公司内部重塑了多个增长引擎，股价再次飙涨。这一切都建立于同一个理论之上：如果亚马逊让顾客决定各项标准，那它就能征服任何消费产品与服务。贝索斯还决定彻底改变亚马逊内部的软件架构，并对外销售其使用权，以此吸引企业客户（这让他手下的工程师们大惊失色）。他的命令颠覆了亚马逊从质量管控到团队内部沟通的多种任务的处理方式。


　　2006年，他启动了亚马逊网络服务，将其作为一项独立业务。去年该业务实现了约10亿美元营收，由于其增长速度比亚马逊的主体业务更快，20亿美元的年收入目标也很快有望实现。通过“云端的”几十种廉价、按需的计算机服务，服务于从美国宇航局（NASA）到流媒体视频公司网飞（Netflix）的众多客户。NASA喷气推进实验室的托马斯·索德斯特罗姆（Tomas Soderstrom）指出，卡西尼号（Cassini）探测器远征土星之时，包含逾18万张照片的原始数据正是用亚马逊的电脑处理的，耗时不到5个小时，成本不足200美元，而由该实验室自行处理的话需要15天时间。


　　去年10月，亚马逊发布了能播放音乐与视频的平板电脑Kindle Fire，这再次影响了短期利润水平。其售价仅为199美元，似乎都不足以弥补成本，贝索斯毫不慌乱，他把Fire称为“我们发布过的最成功的产品。”对他来说，Fire的美好前景显而易见，如果它能促使用户在亚马逊上购买更多商品，那在全球范围内推广这种平板电脑的成本就物有所值。


　　贝索斯既是量化分析师也是梦想家，而焕然一新的亚马逊基本上就是他个人的化身。他在休斯敦和迈阿密长大，从来没有在传统零售商工作过——换句话说，没卖过东西。他热衷分析数据，曾经自豪地告诉祖母，他已经计算出了她抽烟的恶习缩短了多少寿命。他曾想在普林斯顿大学攻读物理学，最后却选择了计算机科学。毕业后他曾短暂地在华尔街工作过一段时间，收入颇丰。


　　贝索斯梦想家的那一面希望置身前沿地带。他少年时的理想是成为宇航员，为了提高实现梦想的机会，他通过努力成了毕业典礼的致辞人。十几岁的时候，他常在祖父那2.5万英亩的德州牧场消暑，维修各种机器，与牛群共处，磨练自制力。


　　对上述品质的重视，使亚马逊在遴选求职者的时候很注重他们的行动力和解决模棱两可情况的能力，这两项都有助于发现能迅速创新、为顾客做正确的事情的人。一项常用的面试策略是：要求求职者充当某个领域的品牌经理，制定行动计划——而他们缺乏对该领域的任何具体了解，还被告知没有预算可言。


　　不知如何应对的求职者很可能失去加盟亚马逊的机会。那些能拿出非常规的答案——比如用SurveyMonkey等免费网络工具进行非正式的民意调查——的人往往能在亚马逊大展宏图。这些人在数学课上或许能与贝索斯媲美，在爷爷的牧场也能玩得风生水起。


　　与空椅子一样，高效——在批评者看来是廉价——同样是亚马逊文化的组成部分。事实上，贝索斯认为两者密不可分。2009年他在致股东的信中宣布，亚马逊已经向“無駄”——在日语中表示浪费——宣战。减少的不必要成本越多，为顾客提供尽可能低的价格也就越容易。他写道，这一圣战“极为鼓舞人心”。


　　本文作者采访贝索斯时，他描述了亚马逊最近取得的一项成功：将仓库利用率提高了23%，从而“重新用上了600万平方英尺利用率不高的空间”。亚马逊还会为联邦快递等物流公司分好包裹种类，如此快递公司就不必进一步“分拣”，以免浪费时间，贝索斯对此深感自豪。


　　分拣？“我们这个词用得太频繁了，以至于脱口而出，”贝索斯笑着说，“不过这不算是个常用词，是吗？”


　　公司高管们当然也感到了压力。贝索斯对费用问题管得非常严，以至于不用彩色打印机，而偏好传统可靠的黑白型；没人乘坐头等舱出行（不过贝索斯本人有时候会自掏腰包租私人飞机）；各类实验由尽可能小的团队来策划与管理，贝索斯曾经评论道，如果一个工作团队需要两个披萨才能喂饱，那人就太多了。办公室里用的桌子仍是复合板制品，从上世纪90年代沿用至今，贝索斯一直拒绝更换。


　　经理们或许会抱怨，但他们还是学会了带砂纸上班，以防美利奴羊毛衫被木刺划破。亚马逊最顶级的五位高管的年薪均低于17.5万美元，贝索斯本人去年拿了8.184万美元——1998年以来都没加过薪。2010年以来，他靠出售亚马逊股票收获了至少7.5亿美元资金，在他的公司想赚钱只有这么办，股票和期权是最有吸引力的收入来源，领导团队中许多人都有超过2,000万美元的未到期期权。


　　在这个把人才视为珍贵资产，因此不惜溺爱纵容的行业，这种思维方式显得格格不入。在硅谷，免费工间按摩之类的福利，就像茶水区的咖啡壶一样普遍。Glassdoor.com是一家供现任及前任员工对公司的工作环境打分的网站，亚马逊所得的3.1分只能算中规中矩，介于达美航空（3.2分）和汉堡王（3.0分）之间。


　　前亚马逊工程师、现谷歌员工史蒂夫·雅格（Steve Yegge）去年10月发了一篇4,500个单词的长帖，详细描述了他的不满，文章吸引了超过10万个读者。他对亚马逊的装修、食品、薪酬都深感不满，还说偶尔需要做脏活累活。他把前老板描述为“恐怖海盗贝索斯”，称后者发布的命令让手下“如同被橡皮锤敲击的蚂蚁一样慌乱”。


　　不过，雅格也对贝索斯在公司内推动宏大变革的能力赞叹有加，特别是带来亚马逊网络服务的计划。这些“吃不掉两个披萨的”小型创新团队非常灵活，因为成本低廉，贝索斯可以部署几十个团队。雅格补充说，就连谷歌自己的网络服务也没能做到如此反应迅捷。这种比较让他感到担忧——雅格离开小气寒酸的亚马逊，投入慷慨大方、员工上下班有配备Wi-Fi的免费巴士接送的谷歌之时，形势还有利于后者。


　　亚马逊起家于车库，成长于西雅图海滨，如今刚刚搬进的它的第五座总部，位于西雅图那重修一新、景色优美的联盟湖南区（South Lake Union district）。公司新园区包含十来栋亮堂的玻璃钢结构大楼，还配有庭院、咖啡馆、餐厅和少许公共艺术品。


　　杰夫·贝索斯应该会在那里呆上很长时间，今年1月他刚满48岁，很可能继续执掌亚马逊二十年。这有助于公司的稳定，但可能不利于留住其他希望有朝一日成为掌门人的高管。贝索斯表示，他知道什么时候该避免插手，使项目领导人们能找到自己的道路。不过，让创始人长期放手不管天生就不是件易事，十年前亚马逊曾聘请一位首席运营官，让他直接在贝索斯之下工作，但效果不佳。


　　既然顾客们通过贝索斯决定一切大小事务，他又怎么能分享太多权力呢？大多数首席执行官们都把不请自来的电邮当作无法容忍的杂乱废话，而贝索斯真的会亲自阅读它们，而不是委托二号人物处理。亚马逊规模还很小的时候，他热情地阅读顾客的留言，迄今也没有改变这一习惯。每年都有那么几十次，顾客主动发来的建议能转化为功能上的改进。用贝索斯的话来说，如果“你希望顾客们坦诚”，那就连表达愤怒的邮件也“非常好”。


　　当然，粉丝们发来的邮件也不少。福布斯记者曾问贝索斯最喜欢哪一封邮件，他转发来一位女士的留言，其中回顾了过去12年来亚马逊对她的生活的影响。她快到30岁的时候开始在亚马逊购买图书和光碟，随后支付79美元的年费，加入了亚马逊为忠实用户提供的“金牌会员”计划，以便获得免费送货服务。


　　她写道，如今亚马逊正“帮我为儿子挑选婴儿床和床垫”。通常在等待孩子诞生期间，孕妇都会因需要购置各种相关商品而忙得焦头烂额，但她觉得一切尽在掌控之中。邮件末尾，她写道：“非常感谢，你们让我的生活更加便捷……有人说养育孩子需要一个村庄的人共同努力，但就我的经验而言，做母亲的只要有亚马逊、运通卡和iPhone就行了。”


　　颇具讽刺意味的是，上述必需品之中的最后一项似乎正是亚马逊的下一个目标：智能手机。亚马逊在硅谷设有“126实验室”，也就是开发Kindle的部门，过去两年来，该部门一直在招聘大量移动技术工程师。亚马逊尚未证实任何说法，但要缩小猜测范围并不困难。如果亚马逊确实决定杀入机会丰厚的智能手机市场，它掌握的顾客实体地址、涉及种种门类的购物记录以及信用卡数据将成为极具价值的资产，就连苹果也无法完全拥有这么多数据。


　　短期来看，贝索斯仍将与“無駄”作战。上个月，亚马逊出资7.75亿美元收购了Kiva系统公司，后者制造的小机器人能将货物送到仓库中合适的地点。贝索斯称，Kiva“可以缩短物流中心的运行周期”，买下Kiva将使亚马逊最先利用其技术，这意味着“更快地将产品送到顾客手中”。


　　某种程度上说，这是贝索斯最不需要担心的领域：去年12月，亚马逊在99.99%的情况下都实现了在圣诞节前将货品送到顾客手中的承诺，这让他“非常自豪”。这一功绩不容小觑（问问百思买就知道了），但对贝索斯来说，这意味着每1万次送货，就有一次未能准时。“除非做到100%，否则我们绝不满足。”



------------------------
英途——亲历全球商业与文化，请关注：
新浪微博： @英途
微信平台：搜索 intogbw 添加全球商业智慧
点击查看近期全球高端访问