初创公司产品如何快速切入主流市场

一个初创公司的产品，要如何快速切入主流市场?以下是陈教授核心观点。

我今天主要讲三方面内容，分别是：1.Customer Characteristics;2. How to grow a new business/product into mainstreammarket 和 3. Web-based B2C Model.那其中，第二个内容最关键。

你们实际上很多是做技术的，尤其在硅谷，基本特征是你们在做的事是市场上还没有，或者说还没现成模型，那这里就存在一个问题：即怎么快速把你的产品切入到主流市场。另外，我今天讲的内容其实对B2B更适用，但对B2C可能不一定。

不同阶段，客户需求不同

第一个问题是，很重要一点：你要理解不同阶段，你针对的是不同客户，这是一个基本逻辑;下一个问题是说，你要理解在不同阶段，你客户差异在什么地方，因为每个阶段，他们要的东西是不一样的。

你只有把这些问题想清楚，才能够了解你的业务目前是在什么阶段，针对谁，以及该怎么做，因为针对不同的人，你的方法会不一样，产品也不一样。

先举个例子，你们知道很多人会在湾区通宵排队买iPhone，然后转卖到中国。有些人还被海关查出来说身上绑了很多iPhone;还有些人呢发现时间不对，结果一下损失很多钱。

那这里，就是因为市场上存在Customer里的“发烧友”。基本上，每个市场都有这样的人，但很有意思，你会发现说：企业中其实也有这样的人。

虽然企业是一个更“理性”机构，一般很少情绪化，但有些企业也有所谓“Earily Adopters”，就是它一直对外面东西很敏感，很愿意尝试比其它同行都要早的东西。典型代表包括像：Price Waterhouse、Federal Express，还有思科。

不过，这些先锋企业客户有和“个人发烧友”不一样的特点，它们关心的问题往往是非常Rational的，一般最关心什么呢?基本是这些：

是“谁”提供的产品?它是细分垂直市场领导者吗?它自己能活多久，还是说昙花一现就死了?声誉(口碑)怎么样?产品质量怎么样?售后服务怎么样?产品采取的标准是什么?以及最后一项：价格，即它们购买成本。

那更大多数的“晚期企业客户”也有自己特点：对价格更敏感、非常喜欢参考其他人意见，如别人是否已经开始用?那如果我竞争对手用了我不用，我的企业是不是会受伤害?;还有就是相对保守，并且比较Skeptical，就是对很多东西都持怀疑。

而如果要对行业进行早期用户还是晚期用户的区分，这里其实还是有一些讲究，下面这个图可以回答这个问题：

也就是说，你会看到：像金融、银行，一般是“早期用户”：“跟随者”是像B2C零售、B2B批发、高科技制造和航空这样的运输业;再接下拉动作更慢的：保险、政府、公共事业、电信、保健等;而落伍者，就是像教育、采矿、农业、建筑业等这些行业。

快速发展你的产品到主流市场

那第二个问题：当你有了一个独一无二的项目后，但你还没有Business，还没有一个稳定收入，你的业务情况是有一搭没一搭，这个时候你该怎么办?

这实际上是最难的一个地方，也就是所谓一个“很大鸿沟”，因为很多产品就是死在这个地方，没能Take Off起来。这种例子在硅谷其实很多，今天我想讲的重点是说：根据历史，是否有一些经验教训能帮我们尽可能降低，和减少一点失败风险。

我先讲一个故事，它有关Documentum这家硅谷公司。那它是怎么变成主流的呢?

这个例子很有意思。早期，它实际上也是个初创公司，但几年后上市，最后又被EMC收购。不过你要知道：它91年成立后，实际上91到93年收入基本就是每年200万美金，没变化，就是说：它的发育有点像中国人说的“僵在那里”，怎么也发展不起来。

这个时候，他新CEO在93年到来，任务是把企业发展上去。恰好这时，它们收到了一个新客户的大订单，然后这个客户来自一个全新行业。

与此同时呢?因为新CEO要来，所以这个企业内部也在进行关于战略的大讨论，尤其是一些销售VP或BD提议说：我们要去雇更多销售员工，然后让他们去针对不同类别的行业和市场客户，去Push产品。

我想问一下大家，同不同意这个观点?我先说结果，结果就是实际上自从这个CEO过来，这家公司有点开始Take Off的味道，它第一年和第二年收入变成了800万美金和2500万美金。第三年，它做到4500万美金。然后就在这一年，它IPO;接下来是年收入7500万美金。

那这个新CEO是怎么做的?也就是说，他怎么回答刚才我那个问题。

Documentum 案例

他的理念，或者说决定，其实跟当时Documentum内部的大讨论是相违背的。因为他们已经有客户，而且客户粘性很大，所以这个新 CEO首先对现有客户进行了非常细致了解，包括客户怎么用这个产品，为什么用等等，然后他做了一个决定。

这个决定就是：专注。注意：这是一个非常非常Boring的答案，但怎么理解“专注”这件事是很有意思的，它有时就是：“抵抗诱惑”。

实际上，这个新CEO最后决定是不拿那个新大订单，因为深入了解已有客户后，他意识到说：它本来身处的行业，是一个非常值得他去全心投入的行业。

这是个什么行业呢?Documentum针对的是制药行业里的制药公司，但它选择的切入点非常非常窄，最后，他其实是找到了这个行业中非常细的一个部门，即法规事务部门Regulatory affairs departments.

要知道：当时全球大概也就40、50家这样的企业，而具体到他们选择的部门，就更小，但问题在什么地方?

问题是：这些制药公司都需要向政府审批专利，而法规事务部门申请流程非常复杂，要涉及上百个监管机构，然后相关文件甚至涉及上万，因为这关乎人命关天，政府需要这些东西。

所以很长一段时间，对制药公司的法规事务部门来说，怎么和政府打交道，及怎么跟踪政府需要的信息这个动态过程，以及非常多法律程序，对他们来说，是个非常非常巨大的痛苦。而美国法律是这样的：

你这个药从申请专利开始，有17年保护期，但你只有17年窗口。也就是说，对这些制药企业，我申请专利时间越短，那我卖药的时间就越长。所以导致的结果就是：这个部门也就是法规事务部门，它有非常强的动力，来支持Documentum产品。

接下来发生的事情是：这个部门的人非常愿意支持，而且这种热情程度，就有点像苹果手机的“发烧友”，因为Documentum真的帮他们解决了工作中一个很 难很难的东西。这里Pain和Value是：Everyday spent in the application isa day of patent-life wasted，而对这些企业来讲，它的年收入真的很大，一个成功药物产生，收入是平均每年4亿美金。

所以，我们这里再去看Documentum所做的几步关键性步骤。这里，行动第一步是：Documentum的承诺，并不从企业IT部门开始，而是直接从看到Documentum产品价值的客户高管开始，所以它相当是改变了原来企业采用软件都是IT部这样一个情况，结果非常成功。

也就是说：第一步Target非常成功，而因为它产品能帮客户很好解决问题，下面的循环是：客户非常有热情，它的产品就开始这样逐渐逐渐流出去。

接连发生的后续是：产品流到了制药行业的研究机构和实验室;然后，流到了制造机构;再然后，产品成为一个标准;最后，它自个儿流向了制药行业之外的其它行业。

总结

这个故事给我们的启示：首先第一个重点，提供一个对客户来说是高价值、类似“止痛药”这样的产品，即Pains/values，他们的痛苦程度，也就是你的 价值程度;其次集中资源，用聚焦和速度获得市场份额;再次，口碑效果影响;最后，有影响力的客户会成为你的广告，即旗舰客户：Flagship customers。

这个例子里，我们也看到B2B模型的一些特点。第一，口碑这个东西，它是有一个结构的，如果是B2B里，往往影响的是一个行业;而B2C，则往往是在一个年龄段，或有一个共同家庭背景的人群容易相互影响。

第二个特点是：对B2B企业，越到后面也就是越主流客户，通常它也越保守，这时如果你是一个初创公司，只有这么一点能力，怎么去向其它主流客户说清楚你是一 个Leader呢?两种常见做法：一是广撒网，比如做八个行业，每个行业服务两个客户;另一就是做两个行业，每个行业服务8个客户。

那这两种方案中，肯定是后者更优，因为广撒网其实你很难真做起来，因为做产品是一个什么概念?你要“标准化”，就是你需要有这个量，所以你要考虑成本、质量 和稳定性，你当然是重复做同样东西，做越多越好。而对B2B聚焦细分行业非常重要，因为撒网撒开的话，每个客户都不一样，你很难做到标准化东西，也就是说 从你产品的经济性能角度，都需要企业有一个非常清晰的突破点。[本文来自于donews.com]

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